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Comment supprimer le texte répétitif dans les attributs ?


Je voudrais nettoyer les champs qui contiennent des "Noms de rue" répétés. Comme on le voit ci-dessous, j'ai les champs "Name_From" et "Name_To". Ces champs répètent parfois le même nom (en surbrillance). Je voudrais supprimer ces noms de rue répétés.

Comme on le voit ci-dessous dans le champ Name_From, l'enregistrement en surbrillance indique "Preller & Preller". Je voudrais terminer avec seulement "Preller". ("Preller & Preller" devient seulement "Preller".)

Cette répétition est également présente dans le champ Name_To.

.


Si vos valeurs ont toujours un caractère entre deux noms de rue (par exemple "&"), vous pouvez utiliser cette fonction python dans le calculateur de champs :

def updateField(field): found = field.find('&') if found > -1: firstStreetName = field.split(")[0] secondStreetName = field.split(")[2] if firstStreetName.upper() != secondStreetName.upper() : champ de retour else : retour firstStreetName else : champ de retour

updateField(!myField!)


Ce code devrait faire le travail. Vous devez l'exécuter séparément pour chaque champ. Utilisez python dans la calculatrice de champ et collez-le dans votre bloc de code :

def Dupli(field, char="&"): charLoc = field.find(char) strLeft = field[:charLoc].strip() strRight = field[charLoc+1:].strip() if (strLeft == strRight ): return(strRight) else: return(field)

et collez ceci comme valeur de votre calculateur de champ

Dupli('même nom de champ',"&")

Notez que vous devez utiliser le même nom de champ, c'est-à-dire que si vous essayez de supprimer les doublons du champ "FROM_NAME" et que le séparateur utilisé pour séparer les noms est "&", votre code ressemblera à ceci :

Dupli(!FROM_NAME!",&")

Je ne crois pas que vous puissiez utiliser les paramètres de la manière que vous décrivez. Mais si l'objectif est de supprimer le codage répétitif, vous pouvez éventuellement y parvenir au moyen d'un modèle nommé au lieu d'une variable.

Par exemple, voici un modèle nommé

Et pour l'appeler, pour ajouter des attributs à l'élément actuel, vous feriez simplement ceci

Et puis la sortie serait la suivante:

Cela suppose que vous avez défini list_type aux hôtels. Notez qu'il est possible de passer des paramètres au modèle nommé, si le list_type ne pas être de portée mondiale.


Comment supprimer le texte répétitif dans les attributs ? - Systèmes d'information géographique

Débutant ici, et tout va bien jusqu'à présent, mais je connais des choses assez basiques, mais toujours pas sûres. Je charge une table de faits qui a plusieurs attributs géographiques - certains sont au niveau de l'État, d'autres au niveau du comté, puis certains sont approfondis dans ce sens. Je comprends le concept de base de la dimension avec la hiérarchie irrégulière, mais je ne sais pas comment charger dans la table des faits à l'aide de recherches basées sur ces unités géographiques. Par exemple, si ma dimension géographique contient 200 enregistrements pour l'état du Wyoming, essentiellement un enregistrement pour chaque lieu à grain fin (c. Le Wyoming ne compte que 23 comtés, mais en raison de la nature répétitive des attributs de dimension qui ne sont pas au grain le plus fin, j'obtiendrai plus d'enregistrements dans la recherche que ce dont j'ai besoin. Cette activité se répète bien sûr pendant que je remonte l'échelle géographique jusqu'à l'état, puis le pays. Comment configurer/remplir ma dimension pour gérer ces différentes échelles de données ?

Toutes les réponses

Bonjour! Si vos enregistrements de faits sont tous au niveau ville-ville, vous n'aurez besoin que d'une clé ville-ville dans la table des faits.

Vous construisez la hiérarchie dans une table de dimension distincte avec la ville-ville comme clé primaire. Dans cette dimension, vous ajoutez tous les niveaux en utilisant un "sélectionner un état, un comté, une ville distincts à partir de maTable". Vérifiez que vous n'avez pas plus d'un nom de ville qui est le même.

Ajoutez une clé étrangère (c'est-à-dire une relation) de la table de dimension (ville-ville) à la clé ville-ville de la table de faits.

Mon problème est que certains attributs de fait sont à un niveau et d'autres à d'autres niveaux, donc l'approche la plus fine ne le fait pas pour moi. Toutes les géo-choses ne se situent pas au niveau de la ville-état. Par exemple - les informations de résidence actuelles peuvent être au niveau de la ville (donc partie de la hiérarchie ville/état/pays), tandis qu'un autre élément de données géographiques, disons, "état préféré à visiter" - peut être simplement collecté au niveau de l'état ( donc partie de l'état/du pays - une hiérarchie vers le haut).

Est-il possible de séparer les mesures avec une granularité différente en tableaux de faits/groupes de mesures distincts ? Sans trop connaître vos mesures c'est la solution que je recommande.

Sinon, je pense que votre option restante consiste à utiliser une dimension parent-enfant car elle prend en charge une table de faits avec une granularité différente. Le problème est que vous devrez créer une table de dimension récursive et ce n'est pas un problème simple à résoudre.

Dans le projet de cube Adventure Works (partie des exemples SQL Server 2005), vous pouvez voir une table de faits SalesQuota avec le mois comme granularité (dans l'onglet Utilisation de la dimension) qui est combinée avec d'autres tables de faits/groupes de mesures, selon les dimensions de date, sur le attribut de date.

Je n'ai qu'une mesure, et c'est le nombre d'événements ou l'occurrence, que Kimball appelle un fait sans fait. Aucun montant de vente, aucun montant d'expédition ou toutes les autres mesures stéréotypées - juste le nombre d'occurrences. Donc, à partir de là, je suppose que je ne peux pas vraiment accepter la suggestion de séparer les mesures, car il n'y a qu'une seule mesure (si je lis bien votre message).

Je ne peux pas vraiment fournir trop de détails en raison de la confidentialité des données / du système, mais fondamentalement, cela serait similaire à une transaction en magasin où la seule mesure est le nombre de transactions, puis deux attributs géographiques sont attribués à la transaction. L'un peut être l'état où se trouve le magasin et l'autre peut être le comté de résidence du client. Il est clair que le comté et l'état sont tous deux dans la même dimension (DimGeography), et clairement la dimension est hiérarchique (les comtés appartiennent à des États). C'est donc mon problème - comment attribuer la colonne de faits StoreStateKey à la clé de substitution de la dimension géographique liée à cet état lorsqu'un état peut avoir beaucoup de comtés, et donc beaucoup de clés de substitution qui s'appliquent à cet état ? Il semble que ma recherche ne soit valable que pour le grain le plus fin (comté).


Abstrait

Les données d'enregistrement des détails des appels (CDR) des opérateurs de téléphonie mobile offrent une source d'informations émergente et prometteuse pour l'analyse des problèmes de trafic. À ce jour, la recherche sur les idées et les informations à glaner à partir des données CDR pour l'analyse des transports a été lente, et il y a eu peu de progrès dans le développement d'applications spécifiques. Cet article propose le concept de sémantique du trafic pour extraire les informations sur les origines et les destinations des navetteurs à partir des données CDR des téléphones portables, puis utiliser les données extraites pour la division des zones de trafic. UNE K-la méthode de regroupement des moyens a été utilisée pour classer une zone cellulaire (la zone couverte par une station de base) et marquer une certaine catégorie d'utilisation des terres ou un attribut sémantique du trafic (comme une route de travail, résidentielle ou urbaine) sur la base de quatre données de caractéristiques (y compris volume d'utilisateurs en temps réel, flux entrants, sortants et flux incrémentiels) extraits des données CDR. En combinant les informations géographiques des stations de base de téléphonie mobile, le réseau routier au sein de la sixième rocade de Pékin a été divisé en un total de 73 zones de trafic en utilisant un autre K-moyens algorithme de clustering. De plus, nous avons proposé un indice d'attribut de zone de circulation pour mesurer la tendance des zones de circulation à être résidentielles ou de travail. Les valeurs calculées de l'indice d'attribut de 73 zones de trafic à Pékin étaient cohérentes avec les données réelles sur le trafic et l'utilisation des sols. L'étude de cas démontre que des données efficaces sur le trafic et les déplacements peuvent être obtenues à partir de téléphones mobiles en tant que capteurs portables et de stations de base en tant que capteurs fixes, offrant une opportunité d'améliorer l'analyse des modèles et des comportements de déplacement complexes pour la modélisation de la demande de déplacement et la planification des transports.


Contenu

Un vocabulaire largement utilisé pour la gestion des risques est défini par Guide ISO 73:2009, "Gestion des risques. Vocabulaire." [2]

Dans une gestion idéale des risques, un processus de hiérarchisation est suivi par lequel les risques avec la plus grande perte (ou impact) et la plus grande probabilité de se produire sont traités en premier. Les risques avec une probabilité d'occurrence et une perte plus faibles sont traités par ordre décroissant. Dans la pratique, le processus d'évaluation du risque global peut être difficile, et équilibrer les ressources utilisées pour atténuer les risques avec une forte probabilité d'occurrence mais une perte plus faible, et un risque avec une perte élevée mais une probabilité d'occurrence plus faible peut souvent être mal géré.

La gestion des risques intangibles identifie un nouveau type de risque qui a une probabilité de 100 % de se produire mais qui est ignoré par l'organisation en raison d'un manque de capacité d'identification. Par exemple, lorsqu'une connaissance déficiente est appliquée à une situation, un risque de connaissance se matérialise. Le risque relationnel apparaît lorsqu'une collaboration inefficace se produit. Le risque d'engagement de processus peut être un problème lorsque des procédures opérationnelles inefficaces sont appliquées. Ces risques réduisent directement la productivité des travailleurs du savoir, diminuent la rentabilité, la rentabilité, le service, la qualité, la réputation, la valeur de la marque et la qualité des revenus. La gestion des risques intangibles permet à la gestion des risques de créer une valeur immédiate à partir de l'identification et de la réduction des risques qui réduisent la productivité.

Le coût d'opportunité représente un défi unique pour les gestionnaires de risques. Il peut être difficile de déterminer quand affecter des ressources à la gestion des risques et quand utiliser ces ressources ailleurs. Encore une fois, la gestion idéale des risques minimise les dépenses (ou la main-d'œuvre ou d'autres ressources) et minimise également les effets négatifs des risques.

Le risque est défini comme la possibilité qu'un événement se produise qui affecte négativement la réalisation d'un objectif. L'incertitude est donc un aspect clé du risque. Des systèmes comme le Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission Enterprise Risk Management (COSO ERM) peuvent aider les gestionnaires à atténuer les facteurs de risque. Chaque entreprise peut avoir des composants de contrôle interne différents, ce qui conduit à des résultats différents. Par exemple, le cadre des composants ERM comprend l'environnement interne, la définition des objectifs, l'identification des événements, l'évaluation des risques, la réponse aux risques, les activités de contrôle, l'information et la communication et la surveillance.

Méthode Modifier

Pour la plupart, ces méthodes se composent des éléments suivants, exécutés, plus ou moins, dans l'ordre suivant.

  1. Identifier les menaces
  2. Évaluer la vulnérabilité des actifs critiques à des menaces spécifiques
  3. Déterminer le risque (c'est-à-dire la probabilité et les conséquences attendues de types spécifiques d'attaques sur des actifs spécifiques)
  4. Identifier des moyens de réduire ces risques
  5. Prioriser les mesures de réduction des risques

Principes Modifier

L'Organisation internationale de normalisation (ISO) identifie les principes de gestion des risques suivants : [4]

  • Créer de la valeur – les ressources dépensées pour atténuer les risques devraient être inférieures à la conséquence de l'inaction
  • Faire partie intégrante des processus organisationnels
  • Faire partie du processus de prise de décision
  • Traiter explicitement l'incertitude et les hypothèses
  • Être un processus systématique et structuré
  • Se fonder sur les meilleures informations disponibles
  • Soyez adaptable
  • Prendre en compte les facteurs humains
  • Soyez transparent et inclusif
  • Être dynamique, itératif et réactif au changement
  • Être capable d'amélioration et d'amélioration continue
  • Être continuellement ou périodiquement réévalué

Risque léger contre risque sauvage Modifier

Benoit Mandelbrot a fait une distinction entre le risque « léger » et « sauvage » et a soutenu que l'évaluation et la gestion du risque doivent être fondamentalement différentes pour les deux types de risque. [5] Le risque léger suit des distributions de probabilité normales ou quasi-normales, est sujet à une régression vers la moyenne et la loi des grands nombres, et est donc relativement prévisible. Le risque sauvage suit des distributions à queue grasse, par exemple des distributions de Pareto ou de loi de puissance, est sujet à une régression vers la queue (moyenne ou variance infinie, rendant la loi des grands nombres invalide ou inefficace), et est donc difficile ou impossible à prédire. Une erreur courante dans l'évaluation et la gestion des risques est de sous-estimer la nature sauvage du risque, en supposant que le risque est léger alors qu'en fait il est sauvage, ce qui doit être évité si l'évaluation et la gestion des risques doivent être valides et fiables, selon Mandelbrot.

Selon la norme ISO 31000 « Gestion des risques – Principes et lignes directrices sur la mise en œuvre », [3] le processus de gestion des risques comprend plusieurs étapes comme suit :

Établir le contexte Modifier

  1. observer le contexte
    • la portée sociale de la gestion des risques
    • l'identité et les objectifs des parties prenantes
    • la base sur laquelle les risques seront évalués, les contraintes.
  2. définir un cadre pour l'activité et un agenda pour l'identification
  3. développer une analyse des risques impliqués dans le processus
  4. atténuation ou solution des risques en utilisant les ressources technologiques, humaines et organisationnelles disponibles

Identification Modifier

Après avoir établi le contexte, la prochaine étape du processus de gestion des risques consiste à identifier les risques potentiels. Les risques concernent des événements qui, lorsqu'ils sont déclenchés, causent des problèmes ou des avantages. Par conséquent, l'identification des risques peut commencer par la source de nos problèmes et ceux de nos concurrents (bénéfice), ou par les conséquences du problème.

  • Analyse des sources [6] – Les sources de risque peuvent être internes ou externes au système qui est la cible de la gestion des risques (utiliser l'atténuation au lieu de la gestion puisque, par sa propre définition, le risque traite des facteurs de prise de décision qui ne peuvent pas être gérés).

Quelques exemples de sources de risques sont : les parties prenantes d'un projet, les employés d'une entreprise ou la météo au-dessus d'un aéroport.

  • Analyse du problème [citation requise] – Les risques sont liés aux menaces identifiées. Par exemple : la menace de perdre de l'argent, la menace d'abus d'informations confidentielles ou la menace d'erreurs humaines, d'accidents et de victimes. Les menaces peuvent exister avec diverses entités, les plus importantes avec les actionnaires, les clients et les organes législatifs tels que le gouvernement.

Lorsque la source ou le problème est connu, les événements qu'une source peut déclencher ou les événements qui peuvent conduire à un problème peuvent être étudiés. Par exemple : les parties prenantes se retirant pendant un projet peuvent mettre en danger le financement du projet des informations confidentielles peuvent être volées par des employés même au sein d'un réseau fermé la foudre frappant un avion pendant le décollage peut faire de toutes les personnes à bord des victimes immédiates.

La méthode choisie pour identifier les risques peut dépendre de la culture, des pratiques de l'industrie et de la conformité. Les méthodes d'identification sont formées par des modèles ou le développement de modèles pour identifier la source, le problème ou l'événement. Les méthodes courantes d'identification des risques sont :

  • Identification des risques basée sur des objectifs [citation requise] – Les organisations et les équipes de projet ont des objectifs. Tout événement susceptible d'empêcher l'atteinte d'un objectif est identifié comme un risque.
  • Identification des risques basée sur des scénarios – Dans l'analyse de scénarios, différents scénarios sont créés. Les scénarios peuvent être des moyens alternatifs pour atteindre un objectif, ou une analyse de l'interaction des forces dans, par exemple, un marché ou une bataille. Tout événement qui déclenche une alternative de scénario indésirable est identifié comme un risque - voir Futures Studies pour la méthodologie utilisée par les futuristes.
  • Identification des risques basée sur la taxonomie - La taxonomie dans l'identification des risques basée sur la taxonomie est une ventilation des sources de risques possibles. Sur la base de la taxonomie et de la connaissance des meilleures pratiques, un questionnaire est élaboré. Les réponses aux questions révèlent des risques. [7]
  • Vérification des risques communs [8] – Dans plusieurs secteurs, des listes de risques connus sont disponibles. Chaque risque de la liste peut être vérifié pour une application à une situation particulière. [9]
  • Cartographie des risques [10] – Cette méthode combine les approches ci-dessus en répertoriant les ressources à risque, les menaces pour ces ressources, les facteurs modificateurs qui peuvent augmenter ou diminuer le risque et les conséquences que l'on souhaite éviter. La création d'une matrice sous ces rubriques permet une variété d'approches. On peut commencer par les ressources et considérer les menaces auxquelles elles sont exposées et les conséquences de chacune. Alternativement, on peut commencer par les menaces et examiner quelles ressources elles affecteraient, ou on peut commencer par les conséquences et déterminer quelle combinaison de menaces et de ressources serait impliquée pour les provoquer.

Évaluation Modifier

Une fois les risques identifiés, ils doivent ensuite être évalués quant à la gravité potentielle de leur impact (généralement un impact négatif, comme un dommage ou une perte) et à la probabilité d'occurrence. Ces quantités peuvent être soit simples à mesurer, dans le cas de la valeur d'un immeuble perdu, soit impossibles à connaître avec certitude dans le cas d'un événement improbable dont la probabilité d'occurrence est inconnue. Par conséquent, dans le processus d'évaluation, il est essentiel de prendre les décisions les mieux informées afin de hiérarchiser correctement la mise en œuvre du plan de gestion des risques.

Même une amélioration positive à court terme peut avoir des impacts négatifs à long terme. Prenons l'exemple de l'autoroute à péage. Une autoroute est élargie pour permettre plus de trafic. Une plus grande capacité de trafic conduit à un plus grand développement dans les zones entourant l'amélioration de la capacité de trafic. Au fil du temps, le trafic augmente ainsi pour remplir la capacité disponible. Les autoroutes à péage doivent donc être étendues dans des cycles apparemment sans fin. Il existe de nombreux autres exemples d'ingénierie où la capacité accrue (pour effectuer n'importe quelle fonction) est rapidement comblée par une demande accrue. Étant donné que l'expansion a un coût, la croissance qui en résulte pourrait devenir insoutenable sans prévision et gestion.

La difficulté fondamentale de l'évaluation des risques est de déterminer le taux d'occurrence car les informations statistiques ne sont pas disponibles sur tous les types d'incidents passés et sont particulièrement rares dans le cas des événements catastrophiques, du seul fait de leur rareté. De plus, évaluer la gravité des conséquences (impact) est souvent assez difficile pour les actifs incorporels. L'évaluation des actifs est une autre question qui doit être abordée. Ainsi, les opinions les mieux informées et les statistiques disponibles sont les principales sources d'information. Néanmoins, l'évaluation des risques doit produire des informations pour les cadres supérieurs de l'organisation que les principaux risques sont faciles à comprendre et que les décisions de gestion des risques peuvent être hiérarchisées dans le cadre des objectifs généraux de l'entreprise. Ainsi, il y a eu plusieurs théories et tentatives pour quantifier les risques. De nombreuses formules de risque différentes existent, mais peut-être la formule la plus largement acceptée pour la quantification du risque est la suivante : "Le taux (ou probabilité) d'occurrence multiplié par l'impact de l'événement est égal à l'ampleur du risque." [ vague ]

Les mesures d'atténuation des risques sont généralement formulées selon une ou plusieurs des principales options de risque suivantes, qui sont :

  1. Concevez un nouveau processus commercial avec des mesures intégrées adéquates de contrôle des risques et de confinement dès le départ.
  2. Réévaluez périodiquement les risques qui sont acceptés dans les processus en cours comme une caractéristique normale des opérations commerciales et modifiez les mesures d'atténuation.
  3. Transférer les risques à une agence externe (par exemple une compagnie d'assurance)
  4. Éviter complètement les risques (par exemple en fermant un secteur d'activité particulier à haut risque)

Des recherches ultérieures [11] ont montré que les avantages financiers de la gestion des risques dépendent moins de la formule utilisée, mais plus de la fréquence et de la manière dont l'évaluation des risques est effectuée.

En affaires, il est impératif de pouvoir présenter les conclusions des évaluations des risques en termes financiers, de marché ou de calendrier. Robert Courtney Jr. (IBM, 1970) a proposé une formule pour présenter les risques en termes financiers. La formule de Courtney a été acceptée comme méthode officielle d'analyse des risques pour les agences gouvernementales américaines. La formule propose le calcul de l'ALE (espérance de perte annualisée) et compare la valeur de la perte attendue aux coûts de mise en œuvre du contrôle de sécurité (analyse coût-bénéfice).

Traitements des risques potentiels Modifier

Une fois les risques identifiés et évalués, toutes les techniques de gestion des risques entrent dans une ou plusieurs de ces quatre grandes catégories : [12]

  • Évitement (éliminer, se retirer ou ne pas s'impliquer)
  • Réduction (optimisation – atténuation)
  • Partage (transfert – externaliser ou assurer)
  • Rétention (accepter et budgétiser)

L'utilisation idéale de ces stratégies de contrôle des risques peut ne pas être possible. Certains d'entre eux peuvent impliquer des compromis qui ne sont pas acceptables pour l'organisation ou la personne qui prend les décisions de gestion des risques. Une autre source, du département américain de la Défense (voir lien), Defense Acquisition University, appelle ces catégories ACAT, pour Eviter, Contrôler, Accepter ou Transférer. Cette utilisation de l'acronyme ACAT rappelle une autre ACAT (pour Acquisition Category) utilisée dans les marchés publics de l'industrie de la défense américaine, dans laquelle la gestion des risques figure en bonne place dans la prise de décision et la planification.

Évitement des risques Modifier

Cela inclut de ne pas effectuer une activité qui pourrait présenter un risque. Refuser d'acheter une propriété ou une entreprise pour éviter toute responsabilité légale en est un exemple. Éviter les vols en avion par crainte de détournement. L'évitement peut sembler être la réponse à tous les risques, mais éviter les risques signifie également perdre le gain potentiel que l'acceptation (la conservation) du risque aurait pu permettre. Ne pas entrer dans une entreprise pour éviter le risque de perte évite également la possibilité de réaliser des bénéfices. L'augmentation de la réglementation des risques dans les hôpitaux a conduit à éviter de traiter des affections à haut risque, en faveur des patients présentant un risque plus faible. [13]

Réduction des risques Modifier

La réduction des risques ou « l'optimisation » consiste à réduire la gravité de la perte ou la probabilité qu'elle se produise. Par exemple, les gicleurs sont conçus pour éteindre un incendie afin de réduire le risque de perte par le feu. Cette méthode peut entraîner une plus grande perte par dégât des eaux et peut donc ne pas convenir. Les systèmes d'extinction d'incendie au halon peuvent atténuer ce risque, mais le coût peut être prohibitif en tant que stratégie.

Reconnaissant que les risques peuvent être positifs ou négatifs, l'optimisation des risques consiste à trouver un équilibre entre le risque négatif et le bénéfice de l'opération ou de l'activité et entre la réduction du risque et l'effort mis en œuvre. En appliquant efficacement les normes de gestion de la santé, de la sécurité et de l'environnement (HSE), les organisations peuvent atteindre des niveaux tolérables de risque résiduel. [14]

Les méthodologies modernes de développement de logiciels réduisent les risques en développant et en fournissant des logiciels de manière incrémentielle. Les premières méthodologies souffraient du fait qu'elles ne livraient le logiciel que dans la phase finale de développement. Tous les problèmes rencontrés au cours des phases antérieures entraînaient des remaniements coûteux et mettaient souvent en péril l'ensemble du projet. En se développant par itérations, les projets logiciels peuvent limiter les efforts gaspillés à une seule itération.

L'externalisation pourrait être un exemple de stratégie de partage des risques si le sous-traitant peut démontrer une capacité supérieure à gérer ou à réduire les risques. [15] Par exemple, une entreprise peut sous-traiter uniquement son développement de logiciels, la fabrication de biens durables ou les besoins de support client à une autre entreprise, tout en assurant elle-même la gestion de l'entreprise. De cette façon, l'entreprise peut se concentrer davantage sur le développement commercial sans avoir à se soucier autant du processus de fabrication, de la gestion de l'équipe de développement ou de la recherche d'un emplacement physique pour un centre.

Partage des risques Modifier

Brièvement défini comme « partageant avec une autre partie le fardeau de la perte ou le bénéfice du gain, d'un risque, et les mesures pour réduire un risque ».

Le terme de « transfert du risque » est souvent utilisé à la place du partage du risque dans la croyance erronée que vous pouvez transférer un risque à un tiers par le biais d'une assurance ou d'une sous-traitance. Dans la pratique, si la compagnie d'assurance ou l'entrepreneur fait faillite ou se retrouve devant les tribunaux, le risque initial est susceptible de revenir à la première partie. Ainsi, dans la terminologie des praticiens et des universitaires, l'achat d'un contrat d'assurance est souvent décrit comme un « transfert de risque ». Cependant, techniquement parlant, l'acheteur du contrat conserve généralement la responsabilité juridique des pertes « transférées », ce qui signifie que l'assurance peut être décrite plus précisément comme un mécanisme de compensation post-événement. Par exemple, une police d'assurance dommages corporels ne transfère pas le risque d'accident de voiture à la compagnie d'assurance. Le risque réside toujours avec le preneur d'assurance à savoir la personne qui a été dans l'accident. La police d'assurance prévoit simplement que si un accident (l'événement) survient impliquant le preneur d'assurance, une indemnité peut être payable au preneur d'assurance qui est proportionnelle à la souffrance/dommages.

Les méthodes de gestion des risques se répartissent en plusieurs catégories. Les pools de rétention des risques retiennent techniquement le risque pour le groupe, mais sa répartition sur l'ensemble du groupe implique un transfert entre les membres individuels du groupe. Ceci est différent de l'assurance traditionnelle, en ce sens qu'aucune prime n'est échangée entre les membres du groupe à l'avance, mais à la place, les pertes sont évaluées pour tous les membres du groupe.

Rétention des risques Modifier

La rétention du risque implique d'accepter la perte, ou le bénéfice du gain, d'un risque lorsque l'incident se produit. La véritable auto-assurance entre dans cette catégorie. La rétention des risques est une stratégie viable pour les petits risques où le coût de l'assurance contre le risque serait plus élevé au fil du temps que les pertes totales subies. Tous les risques qui ne sont pas évités ou transférés sont retenus par défaut. Cela inclut les risques qui sont si importants ou catastrophiques qu'ils ne peuvent pas être assurés ou que les primes seraient infaisables. La guerre en est un exemple puisque la plupart des biens et des risques ne sont pas assurés contre la guerre, de sorte que la perte attribuée à la guerre est conservée par l'assuré. De plus, tout montant de perte potentielle (risque) supérieur au montant assuré est un risque retenu. Cela peut également être acceptable si le risque d'une perte très importante est faible ou si le coût de l'assurance pour des montants de couverture plus élevés est si élevé qu'il entraverait trop les objectifs de l'organisation.

Plan de gestion des risques Modifier

Sélectionnez des contrôles ou des contre-mesures appropriés pour atténuer chaque risque. L'atténuation des risques doit être approuvée par le niveau de gestion approprié. Par exemple, un risque concernant l'image de l'organisation devrait être pris en charge par la direction alors que la direction informatique aurait le pouvoir de décider des risques de virus informatique.

Le plan de gestion des risques doit proposer des contrôles de sécurité applicables et efficaces pour gérer les risques. Par exemple, un risque élevé observé de virus informatiques pourrait être atténué par l'acquisition et la mise en œuvre d'un logiciel antivirus. Un bon plan de gestion des risques doit contenir un calendrier pour la mise en œuvre des contrôles et les personnes responsables de ces actions.

Selon ISO/IEC 27001, l'étape immédiatement après l'achèvement de la phase d'évaluation des risques consiste à préparer un plan de traitement des risques, qui doit documenter les décisions sur la manière dont chacun des risques identifiés doit être géré. L'atténuation des risques signifie souvent la sélection de contrôles de sécurité, qui doivent être documentés dans une déclaration d'applicabilité, qui identifie quels objectifs de contrôle et contrôles particuliers de la norme ont été sélectionnés, et pourquoi.

Implémentation Modifier

La mise en œuvre suit toutes les méthodes prévues pour atténuer l'effet des risques. Acheter des polices d'assurance pour les risques qu'il a été décidé de transférer à un assureur, éviter tous les risques qui peuvent être évités sans sacrifier les objectifs de l'entité, réduire les autres et conserver le reste.

Examen et évaluation du plan Modifier

Les plans initiaux de gestion des risques ne seront jamais parfaits. La pratique, l'expérience et les résultats réels des pertes nécessiteront des changements dans le plan et fourniront des informations permettant de prendre des décisions différentes possibles face aux risques encourus.

Les résultats de l'analyse des risques et les plans de gestion doivent être mis à jour périodiquement. Il ya deux raisons principales pour cela:

  1. évaluer si les contrôles de sécurité précédemment sélectionnés sont toujours applicables et efficaces
  2. pour évaluer les changements possibles du niveau de risque dans l'environnement commercial. Par exemple, les risques liés à l'information sont un bon exemple d'environnement commercial en évolution rapide.

Prioriser le processus de gestion des risques trop fortement pourrait empêcher une organisation de terminer un projet ou même de commencer. Cela est particulièrement vrai si d'autres travaux sont suspendus jusqu'à ce que le processus de gestion des risques soit considéré comme terminé.

Il est également important de garder à l'esprit la distinction entre risque et incertitude. Le risque peut être mesuré par les impacts × probabilité.

Si les risques sont mal évalués et classés par ordre de priorité, du temps peut être perdu à gérer les risques de pertes qui ne sont pas susceptibles de se produire. Il faut éviter de passer trop de temps à évaluer et à gérer les risques improbables. Des événements improbables se produisent, mais si le risque est suffisamment improbable pour se produire, il peut être préférable de simplement conserver le risque et de gérer le résultat si la perte se produit effectivement. L'évaluation qualitative des risques est subjective et manque de cohérence. La principale justification d'un processus formel d'évaluation des risques est juridique et bureaucratique.

Appliqué à la finance d'entreprise, gestion des risques est la technique de mesure, de suivi et de contrôle du risque financier ou opérationnel sur le bilan d'une entreprise, une mesure traditionnelle est la valeur à risque (VaR), mais il existe également d'autres mesures comme le profit à risque (PaR) ou la marge à risque. Le dispositif Bâle II décompose les risques en risque de marché (risque de prix), risque de crédit et risque opérationnel et précise également les modalités de calcul des exigences de fonds propres pour chacune de ces composantes.

Dans les technologies de l'information, la gestion des risques comprend le « traitement des incidents », un plan d'action pour faire face aux intrusions, aux cybervols, aux déni de service, aux incendies, aux inondations et à d'autres événements liés à la sécurité. Selon le SANS Institute [16], il s'agit d'un processus en six étapes : préparation, identification, confinement, éradication, rétablissement et leçons apprises.

Gestion des risques contractuels Modifier

Le concept de « gestion des risques contractuels » met l'accent sur l'utilisation des techniques de gestion des risques dans le déploiement des contrats, c'est-à-dire la gestion des risques qui sont acceptés par la conclusion d'un contrat. L'universitaire norvégien Petri Keskitalo définit la « gestion des risques contractuels » comme « une méthode de passation de marchés pratique, proactive et systématique qui utilise la planification et la gouvernance des contrats pour gérer les risques liés aux activités commerciales ». [17] Dans un article de Samuel Greengard publié en 2010, deux affaires juridiques américaines sont mentionnées qui soulignent l'importance d'avoir une stratégie pour faire face au risque : [18]

  • UDC c. CH2M Hill, qui traite du risque pour un conseiller professionnel qui signe une clause d'indemnisation incluant l'acceptation d'une obligation de défendre, qui peut ainsi assumer les frais juridiques de la défense d'un client faisant l'objet d'une réclamation d'un tiers, [ 19]
  • Witt c. La Gorce Country Club, qui traite de l'efficacité d'une clause de limitation de responsabilité, qui peut, dans certaines juridictions, être jugée inefficace. [20]

Greengard recommande d'utiliser autant que possible un langage contractuel conforme aux normes de l'industrie afin de réduire autant que possible les risques et de s'appuyer sur des clauses qui ont été utilisées et soumises à une interprétation judiciaire établie depuis un certain nombre d'années. [18]

Institutions de biens culturels (musées, bibliothèques et archives) Modifier

Entreprise Modifier

Dans la gestion des risques d'entreprise, un risque est défini comme un événement ou une circonstance possible qui peut avoir des influences négatives sur l'entreprise en question. Son impact peut porter sur l'existence même, les ressources (humaines et en capital), les produits et services ou les clients de l'entreprise, ainsi que des impacts externes sur la société, les marchés ou l'environnement. Dans une institution financière, la gestion des risques d'entreprise est généralement considérée comme la combinaison du risque de crédit, du risque de taux d'intérêt ou de la gestion actif-passif, du risque de liquidité, du risque de marché et du risque opérationnel.

Dans le cas plus général, tout risque probable peut faire l'objet d'un plan pré-formulé pour faire face à ses éventuelles conséquences (pour assurer contingence si le risque devient un responsabilité).

À partir des informations ci-dessus et du coût moyen par employé au fil du temps, ou ratio d'accumulation des coûts, un chef de projet peut estimer :

  • Le tri sur cette valeur met en premier les risques les plus élevés pour le planning. Ceci est destiné à faire en sorte que les risques les plus importants pour le projet soient tentés en premier afin que les risques soient minimisés le plus rapidement possible.
  • Ceci est légèrement trompeur car écarts d'horaire avec un grand P et un petit S et vice versa ne sont pas équivalents. (Le risque du RMS Titanesque naufrage vs repas des passagers servis un peu au mauvais moment).
  • le tri sur cette valeur fait passer en premier les risques les plus élevés pour le budget.
  • voir les préoccupations concernant écart d'horaire car c'est une fonction de celui-ci, comme illustré dans l'équation ci-dessus.

Le risque dans un projet ou un processus peut être dû à une variation de cause spéciale ou à une variation de cause commune et nécessite un traitement approprié. C'est pour réitérer la préoccupation concernant les cas extrêmes qui ne sont pas équivalents dans la liste immédiatement ci-dessus.

Sécurité d'entreprise Modifier

ESRM est une approche de gestion de programme de sécurité qui relie les activités de sécurité à la mission et aux objectifs commerciaux d'une entreprise par le biais de méthodes de gestion des risques. Le rôle du responsable de la sécurité dans ESRM est de gérer les risques de dommages aux actifs de l'entreprise en partenariat avec les chefs d'entreprise dont les actifs sont exposés à ces risques. L'ESRM implique d'éduquer les chefs d'entreprise sur les impacts réalistes des risques identifiés, de présenter des stratégies potentielles pour atténuer ces impacts, puis de mettre en œuvre l'option choisie par l'entreprise conformément aux niveaux acceptés de tolérance au risque de l'entreprise [21]

Dispositif médical Modifier

Pour les dispositifs médicaux, la gestion des risques est un processus d'identification, d'évaluation et d'atténuation des risques associés aux dommages causés aux personnes et aux dommages aux biens ou à l'environnement. La gestion des risques fait partie intégrante de la conception et du développement des dispositifs médicaux, des processus de production et de l'évaluation de l'expérience sur le terrain, et s'applique à tous les types de dispositifs médicaux. La preuve de son application est requise par la plupart des organismes de réglementation tels que la FDA américaine. La gestion des risques pour les dispositifs médicaux est décrite par l'Organisation internationale de normalisation (ISO) dans ISO 14971:2019, Medical Devices—The application of risk management to medical devices, une norme de sécurité des produits. La norme fournit un cadre de processus et les exigences associées pour les responsabilités de gestion, l'analyse et l'évaluation des risques, les contrôles des risques et la gestion des risques du cycle de vie. Des conseils sur l'application de la norme sont disponibles via ISO/TR 24971:2020.

La version européenne de la norme de gestion des risques a été mise à jour en 2009 et à nouveau en 2012 pour faire référence à la directive sur les dispositifs médicaux (MDD) et à la révision de la directive sur les dispositifs médicaux implantables actifs (AIMDD) en 2007, ainsi qu'à la directive sur les dispositifs médicaux in vitro (DIIV ). Les exigences de l'EN 14971:2012 sont presque identiques à l'ISO 14971:2007. Les différences comprennent trois annexes Z « (informatives) » qui font référence au nouveau MDD, AIMDD et IVDD. Ces annexes indiquent les écarts de contenu qui incluent l'exigence de réduction des risques le plus loin possible, et l'exigence que les risques soient atténués par la conception et non par l'étiquetage sur le dispositif médical (c'est-à-dire que l'étiquetage ne peut plus être utilisé pour atténuer les risques).

Les techniques typiques d'analyse et d'évaluation des risques adoptées par l'industrie des dispositifs médicaux comprennent l'analyse des dangers, l'analyse de l'arbre de défaillance (FTA), l'analyse des modes de défaillance et des effets (FMEA), l'étude des dangers et de l'opérabilité (HAZOP) et l'analyse de traçabilité des risques pour garantir la mise en œuvre des contrôles des risques. et efficace (c'est-à-dire le suivi des risques identifiés par rapport aux exigences du produit, aux spécifications de conception, aux résultats de vérification et de validation, etc.). L'analyse FTA nécessite un logiciel de création de diagrammes. L'analyse AMDEC peut être effectuée à l'aide d'un tableur. Il existe également des solutions intégrées de gestion des risques liés aux dispositifs médicaux.

Par le biais d'un projet de directive, la FDA a introduit une autre méthode appelée « Safety Assurance Case » pour l'analyse de l'assurance de la sécurité des dispositifs médicaux. Le dossier d'assurance de sécurité est un raisonnement argumentatif structuré sur des systèmes appropriés pour les scientifiques et les ingénieurs, étayé par un ensemble de preuves, qui fournit un argument convaincant, compréhensible et valide qu'un système est sûr pour une application donnée dans un environnement donné. Avec les lignes directrices, un dossier d'assurance de la sécurité est attendu pour les dispositifs critiques pour la sécurité (par exemple, les dispositifs de perfusion) dans le cadre de la soumission d'autorisation préalable à la mise sur le marché, par ex. 510(k). En 2013, la FDA a présenté un autre projet de directive exigeant que les fabricants de dispositifs médicaux soumettent des informations d'analyse des risques de cybersécurité.

Gestion de projet Modifier

La gestion des risques du projet doit être considérée aux différentes phases d'acquisition. Au début d'un projet, l'avancement des développements techniques, ou les menaces présentées par les projets d'un concurrent, peuvent entraîner une évaluation des risques ou des menaces et une évaluation ultérieure des alternatives (voir Analyse des alternatives). Une fois la décision prise et le projet commencé, des applications de gestion de projet plus familières peuvent être utilisées : [22] [23] [24]

  • Planifier la manière dont les risques seront gérés dans le projet particulier. Les plans doivent inclure les tâches, les responsabilités, les activités et le budget de gestion des risques.
  • Affectation d'un responsable des risques - un membre de l'équipe autre qu'un chef de projet qui est chargé de prévoir les problèmes potentiels du projet. La caractéristique typique du responsable des risques est un scepticisme sain.
  • Maintenir la base de données des risques du projet en direct. Chaque risque doit avoir les attributs suivants : date d'ouverture, titre, brève description, probabilité et importance. Facultativement, un risque peut avoir une personne désignée responsable de sa résolution et une date à laquelle le risque doit être résolu.
  • Création d'un canal de signalement des risques anonyme. Chaque membre de l'équipe doit avoir la possibilité de signaler les risques qu'il prévoit dans le projet.
  • Préparer des plans d'atténuation pour les risques qui sont choisis pour être atténués. Le but du plan d'atténuation est de décrire comment ce risque particulier sera géré – quoi, quand, par qui et comment cela sera-t-il fait pour l'éviter ou minimiser les conséquences s'il devient un passif.
  • Résumer les risques prévus et affrontés, l'efficacité des activités d'atténuation et les efforts déployés pour la gestion des risques.

Mégaprojets (infrastructure) Modifier

Les mégaprojets (parfois aussi appelés « grands programmes ») sont des projets d'investissement à grande échelle, coûtant généralement plus d'un milliard de dollars par projet. Les mégaprojets comprennent les principaux ponts, tunnels, autoroutes, voies ferrées, aéroports, ports maritimes, centrales électriques, barrages, projets de traitement des eaux usées, programmes de protection contre les inondations côtières, projets d'extraction de pétrole et de gaz naturel, bâtiments publics, systèmes informatiques, projets aérospatiaux et systèmes de défense. Les mégaprojets se sont avérés particulièrement risqués en termes de financement, de sécurité et d'impacts sociaux et environnementaux. La gestion des risques est donc particulièrement pertinente pour les mégaprojets et des méthodes spéciales et une éducation spéciale ont été développées pour une telle gestion des risques. [25]

Catastrophes naturelles Modifier

Il est important d'évaluer les risques liés aux catastrophes naturelles telles que les inondations, les tremblements de terre, etc. Les résultats de l'évaluation des risques de catastrophe naturelle sont précieux lorsque l'on considère les coûts de réparation futurs, les pertes d'exploitation et autres temps d'arrêt, les effets sur l'environnement, les coûts d'assurance et les coûts proposés pour réduire le risque. [26] [27] Le Cadre de Sendai pour la réduction des risques de catastrophe est un accord international de 2015 qui a fixé des objectifs et des cibles pour la réduction des risques de catastrophe en réponse aux catastrophes naturelles. [28] Des conférences internationales sur les catastrophes et les risques sont régulièrement organisées à Davos pour traiter de la gestion intégrale des risques.

Plusieurs outils peuvent être utilisés pour évaluer les risques et la gestion des risques de catastrophes naturelles et d'autres événements climatiques, y compris la modélisation géospatiale, un élément clé de la science du changement des terres. Cette modélisation nécessite une compréhension de la répartition géographique des personnes ainsi qu'une capacité à calculer la probabilité qu'une catastrophe naturelle se produise.

Désert Modifier

La gestion des risques pour les personnes et les biens dans la nature sauvage et les zones naturelles éloignées s'est développée avec une augmentation de la participation aux loisirs de plein air et une diminution de la tolérance sociale à l'égard des pertes. Les organisations proposant des expériences commerciales en milieu sauvage peuvent désormais s'aligner sur les normes consensuelles nationales et internationales pour la formation et l'équipement telles que ANSI/NASBLA 101-2017 (navigation), [29] UIAA 152 (outils d'escalade sur glace), [30] et la norme européenne 13089:2015 + A1:2015 (équipement d'alpinisme). [31] [32] L'Association for Experiential Education offre l'accréditation pour les programmes d'aventure en milieu sauvage. [33] La Wilderness Risk Management Conference donne accès aux meilleures pratiques, et des organisations spécialisées proposent des conseils et une formation sur la gestion des risques liés à la nature. [34] [35] [36] [37]

Dans son livre, Leadership et éducation en plein air, grimpeur, éducateur en plein air et auteur Ari Schneider, note que les loisirs en plein air sont intrinsèquement risqués et qu'il n'y a aucun moyen d'éliminer complètement le risque. Cependant, il explique comment cela peut être une bonne chose pour les programmes d'éducation en plein air. Selon Schneider, l'aventure optimale est atteinte lorsque le risque réel est géré et le risque perçu est maintenu afin de maintenir le danger réel bas et le sens de l'aventure élevé. [38]

Le texte Outdoor Safety - Risk Management for Outdoor Leaders, [39] publié par le New Zealand Mountain Safety Council, présente une vision de la gestion des risques en milieu sauvage du point de vue néo-zélandais, reconnaissant la valeur de la législation nationale sur la sécurité en extérieur et accordant une attention considérable à la rôles du jugement et des processus de prise de décision dans la gestion des risques liés à la nature sauvage.

Risk Management for Outdoor Programs: A Guide to Safety in Outdoor Education, Recreation and Adventure, [40] publié par Viristar, décompose la gestion des risques liés à la nature sauvage et à l'expérience en huit « domaines de risque » tels que le personnel et l'équipement, et onze « instruments de gestion des risques. " comme le signalement d'incidents et le transfert de risques, avant de les combiner tous dans un cadre de réflexion systémique. [41]

L'un des modèles populaires d'évaluation des risques est le modèle d'évaluation des risques et de gestion de la sécurité (RASM) développé par Rick Curtis, auteur du manuel de terrain du Backpacker. [38] La formule du modèle RASM est la suivante : Risque = probabilité d'accident × gravité des conséquences. Le modèle RASM évalue le risque négatif—le potentiel de perte, par rapport au risque positif—le potentiel de croissance.

Technologie de l'information Modifier

Le risque informatique est un risque lié aux technologies de l'information. Il s'agit d'un terme relativement nouveau en raison d'une prise de conscience croissante du fait que la sécurité de l'information n'est qu'une facette d'une multitude de risques pertinents pour l'informatique et les processus du monde réel qu'elle prend en charge. « La cybersécurité est étroitement liée à l'avancement de la technologie. Elle ne tarde qu'assez longtemps pour que des incitations telles que les marchés noirs évoluent et que de nouveaux exploits soient découverts. Il n'y a pas de fin en vue pour l'avancement de la technologie, nous pouvons donc attendre la même chose de la cybersécurité ." [42]

L'analyse des risques du devoir de diligence (DoCRA) [43] évalue les risques et leurs garanties et prend en compte les intérêts de toutes les parties potentiellement affectées par ces risques.

Pétrole et gaz naturel Modifier

Pour l'industrie pétrolière et gazière offshore, la gestion des risques opérationnels est régie par le régime des dossiers de sécurité dans de nombreux pays. Les outils et techniques d'identification des dangers et d'évaluation des risques sont décrits dans la norme internationale ISO 17776:2000, et des organisations telles que l'IADC (International Association of Drilling Contractors) publient des directives pour le développement de cas en matière de santé, sécurité et environnement (HSE) qui sont basées sur les Norme ISO. De plus, des représentations schématiques d'événements dangereux sont souvent attendues par les régulateurs gouvernementaux dans le cadre de la gestion des risques dans les soumissions de dossiers de sécurité. diagrammes de noeud papillon (voir Théorie des réseaux dans l'évaluation des risques). La technique est également utilisée par des organisations et des régulateurs dans les secteurs minier, aéronautique, santé, défense, industriel et financier.

Secteur pharmaceutique Modifier

Les principes et outils de gestion des risques qualité sont de plus en plus appliqués à différents aspects des systèmes qualité pharmaceutiques. Ces aspects comprennent les processus de développement, de fabrication, de distribution, d'inspection et de soumission/d'examen tout au long du cycle de vie des substances médicamenteuses, des produits pharmaceutiques, des produits biologiques et biotechnologiques (y compris l'utilisation de matières premières, de solvants, d'excipients, de matériaux d'emballage et d'étiquetage dans les produits pharmaceutiques, produits biologiques et biotechnologiques). La gestion des risques est également appliquée à l'évaluation de la contamination microbiologique en relation avec les produits pharmaceutiques et les environnements de fabrication en salle blanche. [44]

La communication des risques est un domaine universitaire interdisciplinaire complexe lié aux valeurs fondamentales des publics cibles. [45] [46] Les problèmes pour les communicateurs des risques impliquent comment atteindre le public visé, comment rendre le risque compréhensible et lié à d'autres risques, comment respecter de manière appropriée les valeurs du public liées au risque, comment prédire la réponse du public à la communication, etc. L'un des principaux objectifs de la communication sur les risques est d'améliorer la prise de décision collective et individuelle. La communication des risques est quelque peu liée à la communication de crise, mais il existe des distinctions claires. La communication sur les risques traite des risques possibles et vise à sensibiliser à ces risques pour encourager ou persuader des changements de comportement pour atténuer les menaces à long terme. D'autre part, la communication de crise vise à faire prendre conscience d'un type spécifique de menace, de l'ampleur, des résultats et des comportements spécifiques à adopter pour réduire la menace. [47] Certains experts coïncident sur le fait que le risque n'est pas seulement enraciné dans le processus de communication, mais qu'il est également indissociable de l'utilisation du langage. Bien que chaque culture développe ses propres peurs et risques, ces interprétations ne s'appliquent que par la culture d'accueil.

La communication des risques et l'engagement communautaire (RCCE) est une méthode qui fait largement appel aux bénévoles, au personnel de première ligne et aux personnes sans formation préalable dans ce domaine. [48]


Contenu

Le concept de gestion de la relation client a commencé au début des années 1970, lorsque la satisfaction de la clientèle était évaluée à l'aide d'enquêtes annuelles ou de demandes de première ligne. [5] À cette époque, les entreprises devaient s'appuyer sur des systèmes centraux autonomes pour automatiser les ventes, mais l'étendue de la technologie leur permettait de catégoriser les clients dans des feuilles de calcul et des listes. L'un des précurseurs les plus connus du CRM moderne est le fichier Farley. Développé par le directeur de campagne de Franklin Roosevelt, James Farley, le fichier Farley était un ensemble complet de documents détaillant des faits politiques et personnels sur les personnes que FDR et Farley ont rencontrées ou étaient censées rencontrer. En l'utilisant, les personnes rencontrées par FDR ont été impressionnées par son « rappel » de faits concernant leur famille et ce qu'ils faisaient professionnellement et politiquement. [6] En 1982, Kate et Robert D. Kestenbaum ont introduit le concept de marketing de base de données, à savoir l'application de méthodes statistiques pour analyser et recueillir des données sur les clients. [ citation requise ] En 1986, Pat Sullivan et Mike Muhney ont publié un système d'évaluation des clients appelé ACT! basé sur le principe du Rolodex digital, qui proposait pour la première fois un service de gestion des contacts.

La tendance a été suivie par de nombreuses entreprises et développeurs indépendants essayant de maximiser le potentiel de leads, y compris Tom Siebel, qui a conçu le premier produit CRM Siebel Systems en 1993. [7] Afin de rivaliser avec ces nouvelles solutions CRM autonomes en croissance rapide, le Les sociétés de logiciels de planification des ressources d'entreprise (ERP) établies comme Oracle, SAP, [8] Peoplesoft et Navision [9] ont commencé à étendre leurs capacités de vente, de distribution et de service client avec des modules CRM intégrés. Cela comprenait l'intégration de l'automatisation de la force de vente ou du service client étendu (par exemple, enquête, gestion des activités) en tant que fonctionnalités CRM dans leur ERP.

La gestion de la relation client a été popularisée en 1997, grâce aux travaux de Siebel, Gartner et IBM. Entre 1997 et 2000, les principaux produits CRM ont été enrichis de capacités d'expédition et de marketing. [10] Siebel a lancé la première application CRM mobile appelée Siebel Sales Handheld en 1999. L'idée d'une base de clients autonome, hébergée dans le cloud et mobile a rapidement été adoptée par d'autres fournisseurs de premier plan à l'époque, notamment PeopleSoft, Oracle, SAP et Salesforce.com. [11]

Le premier système CRM open source a été développé par SugarCRM en 2004. Pendant cette période, le CRM migrait rapidement vers le cloud, ce qui le rendait accessible aux entrepreneurs individuels et aux petites équipes. Cette augmentation de l'accessibilité a généré une énorme vague de baisse des prix. [10] Vers 2009, les développeurs ont commencé à considérer les options pour profiter de l'élan des médias sociaux et ont conçu des outils pour aider les entreprises à devenir accessibles sur les réseaux préférés de tous les utilisateurs. De nombreuses startups de l'époque ont profité de cette tendance pour proposer des solutions de CRM exclusivement sociales, notamment Base et Nutshell. [10] La même année, Gartner a organisé et tenu le premier Customer Relationship Management Summit, et a résumé les fonctionnalités que les systèmes devraient offrir pour être classés comme solutions CRM. [12] En 2013 et 2014, la plupart des produits CRM populaires étaient liés à des systèmes de veille économique et à des logiciels de communication pour améliorer la communication d'entreprise et l'expérience des utilisateurs finaux. La tendance dominante est de remplacer les solutions CRM standardisées par des solutions spécifiques à l'industrie, ou de les rendre suffisamment personnalisables pour répondre aux besoins de chaque entreprise. [13] En novembre 2016, Forrester a publié un rapport dans lequel il "identifiait les neuf suites CRM les plus importantes de huit fournisseurs de premier plan". [14]

Stratégique

Le CRM stratégique se concentre sur le développement d'une culture d'entreprise centrée sur le client. [15]

L'orientation d'une entreprise à être centrée sur le client (dans la conception et la mise en œuvre de sa stratégie CRM) se traduira par un CLV amélioré. [16]

Opérationnel

L'objectif principal des systèmes de gestion de la relation client est d'intégrer et d'automatiser les ventes, le marketing et le support client. Par conséquent, ces systèmes ont généralement un tableau de bord qui donne une vue globale des trois fonctions sur une seule vue client, une seule page pour chaque client qu'une entreprise peut avoir. Le tableau de bord peut fournir des informations sur le client, les ventes passées, les efforts de marketing antérieurs, etc., résumant toutes les relations entre le client et l'entreprise. Le CRM opérationnel est composé de 3 composantes principales : l'automatisation de la force de vente, l'automatisation du marketing et l'automatisation des services. [17]

    fonctionne avec toutes les étapes du cycle de vente, de la saisie initiale des informations de contact à la conversion d'un client potentiel en un client réel. [18] Il met en œuvre l'analyse de la promotion des ventes, automatise le suivi de l'historique du compte d'un client pour les ventes répétées ou les ventes futures et coordonne les ventes, le marketing, les centres d'appels et les points de vente. Il évite les efforts en double entre un vendeur et un client et suit également automatiquement tous les contacts et suivis entre les deux parties. [18][19] se concentre sur la simplification du processus de marketing global pour le rendre plus efficace et efficient. Les outils CRM dotés de capacités d'automatisation du marketing peuvent automatiser des tâches répétées, par exemple l'envoi d'e-mails marketing automatisés à certains moments aux clients ou la publication d'informations marketing sur les réseaux sociaux. L'objectif de l'automatisation du marketing est de transformer un prospect en client à part entière. Aujourd'hui, les systèmes CRM fonctionnent également sur l'engagement des clients via les médias sociaux. [20]
  • L'automatisation des services est la partie du système CRM qui se concentre sur la technologie de service client direct. Grâce à l'automatisation des services, les clients sont pris en charge via plusieurs canaux tels que le téléphone, le courrier électronique, les bases de connaissances, les portails de billetterie, les FAQ, etc. [17]

Analytique

Le rôle des systèmes CRM analytiques est d'analyser les données client collectées via de multiples sources et de les présenter afin que les chefs d'entreprise puissent prendre des décisions plus éclairées. [21] Les systèmes CRM analytiques utilisent des techniques telles que l'exploration de données, la corrélation et la reconnaissance de formes pour analyser les données des clients. Ces analyses aident à améliorer le service client en trouvant de petits problèmes qui peuvent être résolus, peut-être en commercialisant différemment différentes parties d'un public de consommateurs. [17] Par exemple, grâce à l'analyse du comportement d'achat d'une clientèle, une entreprise peut constater que cette clientèle n'a pas acheté beaucoup de produits récemment. Après avoir parcouru ces données, l'entreprise pourrait penser à commercialiser différemment ce sous-ensemble de consommateurs, afin de mieux communiquer comment les produits de cette entreprise pourraient bénéficier spécifiquement à ce groupe. [22]

Collaboratif

Le troisième objectif principal des systèmes CRM est d'intégrer les parties prenantes externes telles que les fournisseurs, les vendeurs et les distributeurs, et de partager les informations client entre les groupes/départements et organisations. Par exemple, des commentaires peuvent être recueillis à partir d'appels d'assistance technique, ce qui pourrait aider à orienter la commercialisation des produits et services auprès de ce client particulier à l'avenir. [23]

Plateforme de données clients

Une plate-forme de données client (CDP) est un système informatique utilisé par les services marketing qui rassemble des données sur des personnes individuelles provenant de diverses sources dans une base de données, avec laquelle d'autres systèmes logiciels peuvent interagir. [24] En février 2017, une vingtaine d'entreprises vendaient de tels systèmes et leurs revenus s'élevaient à environ 300 millions de dollars américains. [24]

Les principaux composants du CRM sont la construction et la gestion des relations clients par le marketing, l'observation des relations à mesure qu'elles mûrissent à travers des phases distinctes, la gestion de ces relations à chaque étape et la reconnaissance que la distribution de la valeur d'une relation à l'entreprise n'est pas homogène. Lors de la création et de la gestion des relations clients par le marketing, les entreprises peuvent tirer parti d'une variété d'outils pour aider à la conception organisationnelle, aux programmes d'incitation, aux structures de clientèle, etc. pour optimiser la portée de leurs campagnes marketing. Grâce à la reconnaissance des phases distinctes du CRM, les entreprises pourront bénéficier de voir l'interaction de plusieurs relations comme des transactions connectées. Le dernier facteur du CRM met en évidence l'importance du CRM en prenant en compte la rentabilité des relations clients. En étudiant les habitudes de dépenses particulières des clients, une entreprise peut être en mesure de consacrer différentes ressources et niveaux d'attention à différents types de consommateurs. [25]

L'intelligence relationnelle, qui est la prise de conscience de la variété des relations qu'un client peut avoir avec une entreprise et de la capacité de l'entreprise à renforcer ou à modifier ces relations, est un élément important des principales phases du CRM. Les entreprises peuvent être douées pour capturer des données démographiques, telles que le sexe, l'âge, le revenu et l'éducation, et les relier aux informations d'achat pour catégoriser les clients en niveaux de rentabilité, mais il ne s'agit que de la vision industrielle d'une entreprise des relations clients. [26] Un manque d'intelligence relationnelle est un signe que les entreprises considèrent toujours les clients comme des ressources pouvant être utilisées pour des opportunités de vente incitative ou croisée, plutôt que comme des personnes à la recherche d'interactions intéressantes et personnalisées. [27]

    technologie, utilisée pour agréger les informations sur les transactions, pour fusionner les informations avec les produits CRM et pour fournir des indicateurs de performance clés. qui aide l'entreprise à gérer une croissance et une demande imprévisibles, et à mettre en œuvre un bon modèle de prévision pour intégrer l'historique des ventes aux projections de ventes. [28]
  • Systèmes CRM qui suivent et mesurent les campagnes marketing sur plusieurs réseaux, en suivant l'analyse des clients par les clics des clients et les ventes.
  • Certains logiciels CRM sont disponibles en tant que logiciel en tant que service (SaaS), fournis via Internet et accessibles via un navigateur Web au lieu d'être installés sur un ordinateur local. Les entreprises qui utilisent le logiciel ne l'achètent pas, mais paient généralement des frais d'abonnement récurrents au fournisseur du logiciel. [17]
  • Pour les petites entreprises, un système CRM peut consister en un système de gestion des contacts qui intègre les e-mails, les documents, les travaux, les télécopies et la planification pour les comptes individuels. Les systèmes CRM disponibles pour des marchés spécifiques (juridique, finance) se concentrent fréquemment sur la gestion des événements et le suivi des relations par opposition au retour sur investissement financier (ROI).
  • Les systèmes CRM pour le commerce électronique, axés sur les tâches d'automatisation du marketing, comme le sauvetage de panier, réengagent les utilisateurs avec le courrier électronique, la personnalisation.
  • La gestion de la relation centrée sur le client (CCRM) est une sous-discipline naissante qui se concentre sur les préférences des clients plutôt que sur l'effet de levier du client. CCRM vise à ajouter de la valeur en engageant les clients dans des relations individuelles et interactives. [25]
  • Les systèmes pour les organisations à but non lucratif et basées sur l'adhésion aident à suivre les électeurs, la collecte de fonds, la démographie des sponsors, les niveaux d'adhésion, les répertoires des membres, le bénévolat et la communication avec les individus.
  • CRM indique non seulement à la technologie et à la stratégie, mais indique également à une approche intégrée qui inclut les connaissances des employés, la culture organisationnelle pour embrasser la philosophie CRM.

La satisfaction des clients a des implications importantes pour la performance économique des entreprises car elle a la capacité d'augmenter la fidélité des clients et le comportement d'utilisation et de réduire les plaintes des clients et la probabilité de défection des clients.[29] [30] La mise en œuvre d'une approche CRM est susceptible d'affecter la satisfaction et la connaissance du client pour diverses raisons.

Premièrement, les entreprises peuvent personnaliser leurs offres pour chaque client. [31] En accumulant des informations lors des interactions avec les clients et en traitant ces informations pour découvrir des modèles cachés, les applications CRM aident les entreprises à personnaliser leurs offres en fonction des goûts individuels de leurs clients. [31] Cette personnalisation améliore la qualité perçue des produits et services du point de vue du client, et parce que la qualité perçue est un déterminant de la satisfaction client, il s'ensuit que les applications CRM affectent indirectement la satisfaction client. Les applications CRM permettent également aux entreprises de fournir un traitement rapide et précis des commandes et des demandes des clients et la gestion continue des comptes clients. [31] Par exemple, Piccoli et Applegate expliquent comment Wyndham utilise les outils informatiques pour offrir à un client une expérience de service cohérente sur ses différentes propriétés. Une capacité améliorée de personnalisation et une variabilité réduite de l'expérience de consommation améliorent la qualité perçue, ce qui à son tour affecte positivement la satisfaction du client. [32] En outre, les applications CRM aident également les entreprises à gérer plus efficacement les relations clients à travers les étapes d'initiation, de maintenance et de résiliation de la relation. [33]

Avantages clients

Avec les systèmes de gestion de la relation client, les clients sont mieux servis au quotidien. Avec des informations plus fiables, leur demande de libre-service de la part des entreprises diminuera. S'il y a moins besoin d'interagir avec l'entreprise pour différents problèmes, le niveau de satisfaction client augmente. [34] Ces avantages centraux du CRM seront hypothétiquement liés aux trois types d'équité que sont la relation, la valeur et la marque, et en fin de compte à l'équité client. Huit avantages ont été reconnus pour fournir des moteurs de valeur. [35]

  1. Capacité accrue de cibler des clients rentables.
  2. Assistance intégrée à travers les canaux.
  3. Efficacité et efficacité accrues de la force de vente.
  4. Tarification améliorée.
  5. Produits et services personnalisés.
  6. Amélioration de l'efficience et de l'efficacité du service client.
  7. Des messages marketing individualisés, également appelés campagnes.
  8. Connectez les clients et tous les canaux sur une seule plateforme.

En 2012, après avoir examiné les études précédentes, quelqu'un a sélectionné certains des avantages les plus significatifs pour la satisfaction du client et les a résumés dans les cas suivants : [36]

  1. Améliorer les services à la clientèle : en général, les clients ont des questions, des préoccupations ou des demandes. Les services CRM offrent à une entreprise la possibilité de produire, d'allouer et de gérer des demandes ou quelque chose faite par les clients. Par exemple, le logiciel de centre d'appels, qui permet de connecter un client au responsable ou à la personne qui peut le mieux l'aider à résoudre son problème existant, est l'une des capacités CRM qui peuvent être mises en œuvre pour augmenter l'efficacité. [37]
  2. Service personnalisé accru ou service personnalisé : La personnalisation du service client ou du service personnalisé permet aux entreprises d'améliorer la compréhension et la connaissance des clients et également d'avoir une meilleure connaissance des préférences, des exigences et des demandes de leurs clients.
  3. Réactif aux besoins des clients : les situations et les besoins des clients peuvent être compris par les entreprises en se concentrant sur les besoins et les exigences des clients. [38]
  4. Segmentation client : dans CRM, la segmentation est utilisée pour classer les clients, selon une certaine similitude, telle que l'industrie, le travail ou certaines autres caractéristiques, dans des groupes similaires. [39] Bien que ces caractéristiques, peuvent être un ou plusieurs attributs. Il peut être défini comme une subdivision des clients basée sur un bon discriminateur déjà connu.
  5. Améliorer la personnalisation du marketing : La personnalisation du marketing signifie que l'entreprise ou l'organisation s'adapte et modifie ses services ou produits en fonction de la présentation d'un produit ou d'un service différent et unique pour chaque client. Pour garantir que les besoins et les exigences des clients sont satisfaits, la personnalisation est utilisée par l'organisation. Les entreprises peuvent investir dans les informations des clients, puis personnaliser leurs produits ou services pour maintenir les intérêts des clients.
  6. Intégration multicanal : L'intégration multicanal montre le point de co-création de valeur client dans le CRM. D'un autre côté, la capacité d'une entreprise à réussir l'intégration multicanal dépend fortement de la capacité de l'organisation à rassembler les informations client de tous les canaux et à les intégrer à d'autres informations connexes. [40]
  7. Gain de temps : le CRM permettra aux entreprises d'interagir plus fréquemment avec les clients, par un message personnalisé et un moyen de communication qui peut être produit rapidement et adapté en temps opportun, et enfin ils peuvent mieux comprendre leurs clients et donc anticiper leurs besoins. [41]
  8. Améliorer la connaissance des clients : les entreprises peuvent créer et améliorer des produits et des services grâce aux informations provenant du suivi (par exemple via le suivi du site Web) du comportement des clients en fonction des goûts et des besoins des clients. [42] Le CRM pourrait contribuer à un avantage concurrentiel en améliorant la capacité de l'entreprise à collecter des informations sur les clients pour personnaliser les produits et services en fonction des besoins des clients.

Exemples

Des recherches ont montré qu'une augmentation de 5 % de la fidélisation de la clientèle augmente les bénéfices des clients à vie de 50 % en moyenne dans plusieurs secteurs, ainsi qu'une augmentation pouvant atteindre 90 % dans des secteurs spécifiques tels que l'assurance. [43] Les entreprises qui maîtrisent les stratégies de relation client ont les programmes CRM les plus performants. Par exemple, MBNA Europe a enregistré une croissance annuelle de 75 % de ses bénéfices depuis 1995. La société investit massivement dans la sélection des titulaires de carte potentiels. Une fois les bons clients identifiés, l'entreprise conserve 97% de ses clients rentables. Ils mettent en œuvre le CRM en commercialisant les bons produits auprès des bons clients. L'utilisation des cartes des clients de l'entreprise est de 52 % supérieure à la norme de l'industrie et la dépense moyenne est de 30 % plus élevée par transaction. De plus, 10 % de leurs titulaires de compte demandent plus d'informations sur les produits de vente croisée. [43]

Amazon a également connu un grand succès grâce à sa proposition client. L'entreprise a mis en place des salutations personnelles, un filtrage collaboratif et plus encore pour le client. Ils ont également utilisé la formation CRM pour les employés afin de voir jusqu'à 80 % des clients répéter. [43]

Un profil de client est une description détaillée de toute classification particulière de client qui est créée pour représenter les utilisateurs typiques d'un produit ou d'un service. Le profilage client est une méthode pour comprendre vos clients en termes de démographie, de comportement et de style de vie. Il est utilisé pour aider à prendre des décisions axées sur le client sans confondre la portée du projet avec une opinion personnelle. Le profilage global consiste à collecter des informations qui résument les habitudes de consommation jusqu'à présent et les projettent dans le futur afin qu'elles puissent être regroupées à des fins de marketing et de publicité. [44] Les profils de client ou de consommateur sont l'essence des données qui sont collectées avec les données de base (nom, adresse, entreprise) et traitées par des méthodes d'analyse client, essentiellement un type de profilage. Les trois méthodes de base du profilage client sont l'approche psychographique, l'approche typologique du consommateur et l'approche des caractéristiques du consommateur. Ces méthodes de profilage client vous aident à concevoir votre entreprise autour de qui sont vos clients et vous aident à prendre de meilleures décisions centrées sur le client.

Les consultants soutiennent qu'il est important pour les entreprises qui mettent en place des systèmes CRM solides d'améliorer leur intelligence relationnelle. [45] Selon cet argument, une entreprise doit reconnaître que les gens entretiennent de nombreux types de relations avec différentes marques. Une étude de recherche a analysé les relations entre les consommateurs en Chine, en Allemagne, en Espagne et aux États-Unis, avec plus de 200 marques dans 11 secteurs, dont les compagnies aériennes, les voitures et les médias. Ces informations sont précieuses car elles permettent une segmentation démographique, comportementale et basée sur la valeur de la clientèle. Ces types de relations peuvent être à la fois positives et négatives. Certains clients se considèrent comme des amis des marques, d'autres comme des ennemis, et certains sont mêlés à une relation amour-haine avec la marque. Certaines relations sont distantes, intimes ou quelque chose entre les deux. [27]

Analyser les informations

Les gestionnaires doivent comprendre les différentes raisons des types de relations et fournir au client ce qu'il recherche. Les entreprises peuvent collecter ces informations en utilisant des sondages, des entretiens, etc., avec des clients actuels. Les entreprises doivent également améliorer l'intelligence relationnelle de leurs systèmes CRM. De nos jours, les entreprises stockent et reçoivent d'énormes quantités de données via des e-mails, des sessions de discussion en ligne, des appels téléphoniques, etc. [46] Cependant, de nombreuses entreprises n'utilisent pas correctement cette grande quantité de données. Tous ces éléments sont des signes des types de relations que le client souhaite avec l'entreprise, et les entreprises peuvent donc envisager d'investir plus de temps et d'efforts pour développer leur intelligence relationnelle. [26] Les entreprises peuvent utiliser les technologies d'exploration de données et les recherches sur le Web pour comprendre les signaux relationnels. Les médias sociaux tels que les sites de réseaux sociaux, les blogs et les forums peuvent également être utilisés pour collecter et analyser des informations. Comprendre le client et capturer ces données permet aux entreprises de convertir les signaux des clients en informations et connaissances que l'entreprise peut utiliser pour comprendre les relations souhaitées d'un client potentiel avec une marque. [47]

Entrainement d'employé

De nombreuses entreprises ont également mis en place des programmes de formation pour apprendre aux employés à reconnaître et à créer efficacement de solides relations client-marque. Par exemple, Harley Davidson a envoyé ses employés sur la route avec des clients, qui étaient des passionnés de moto, pour aider à solidifier les relations. D'autres collaborateurs ont également été formés à la psychologie sociale et aux sciences sociales pour contribuer à renforcer la relation client. Les représentants du service client doivent être formés pour valoriser les relations clients et formés pour comprendre les profils clients existants. Même les services financiers et juridiques doivent comprendre comment gérer et établir des relations avec les clients. [48]

Centre d'appels

Les fournisseurs de CRM de centre de contact sont populaires auprès des petites et moyennes entreprises. Ces systèmes codifient les interactions entre l'entreprise et les clients en utilisant des analyses et des indicateurs de performance clés pour donner aux utilisateurs des informations sur l'orientation de leur marketing et de leur service client. Cela permet aux agents d'avoir accès à l'historique d'un appelant pour fournir une communication client personnalisée. L'intention est de maximiser le revenu moyen par utilisateur, de diminuer le taux de désabonnement et de réduire les contacts inactifs et improductifs avec les clients. [49] [50] [51]

L'idée de gamifier ou d'utiliser des éléments de conception de jeux et des principes de jeu dans un environnement non lié au jeu tel que les environnements de service client gagne en popularité. La ludification des environnements de service client comprend la fourniture d'éléments trouvés dans les jeux tels que des récompenses et des points bonus aux représentants du service client comme méthode de rétroaction pour un travail bien fait. [52] Les outils de gamification peuvent motiver les agents en exploitant leur désir de récompenses, de reconnaissance, de réalisations et de compétition. [53]

Automatisation du centre de contact

L'automatisation des centres de contact, CCA, la pratique d'avoir un système intégré qui coordonne les contacts entre une organisation et le public, est conçue pour réduire les parties répétitives et fastidieuses du travail d'un agent de centre de contact. L'automatisation empêche cela en ayant des messages audio préenregistrés qui aident les clients à résoudre leurs problèmes. Par exemple, un centre de contact automatisé peut être en mesure de rediriger un client via une série de commandes lui demandant de sélectionner un certain numéro pour parler à un agent de centre de contact particulier spécialisé dans le domaine dans lequel le client a une question . [54] Les outils logiciels peuvent également s'intégrer aux outils de bureau de l'agent pour traiter les questions et les demandes des clients. Cela permet également de gagner du temps au nom des employés. [20]

Des médias sociaux

Le Social CRM implique l'utilisation des médias sociaux et de la technologie pour s'engager et apprendre des consommateurs. [55] Parce que le public, en particulier les jeunes, utilise de plus en plus les sites de réseaux sociaux, les entreprises utilisent [27] ces sites pour attirer l'attention sur leurs produits, services et marques, dans le but de nouer des relations clients pour augmenter la demande. Avec l'augmentation de l'utilisation des plateformes de médias sociaux, l'intégration du CRM à l'aide des médias sociaux peut potentiellement être un processus plus rapide et plus économique. [56]

Certains systèmes CRM intègrent des sites de médias sociaux comme Twitter, LinkedIn et Facebook pour suivre et communiquer avec les clients. Ces clients partagent également leurs propres opinions et expériences avec les produits et services d'une entreprise, donnant à ces entreprises plus de perspicacité. Par conséquent, ces entreprises peuvent à la fois partager leurs propres opinions et également suivre les opinions de leurs clients. [23]

Les plates-formes logicielles de gestion des commentaires des entreprises combinent les données d'enquêtes internes avec les tendances identifiées via les médias sociaux pour permettre aux entreprises de prendre des décisions plus précises sur les produits à fournir. [57]

Services basés sur la localisation

Les systèmes CRM peuvent également inclure des technologies qui créent des campagnes de marketing géographique. Les systèmes recueillent des informations basées sur l'emplacement physique d'un client et les intègrent parfois avec des applications GPS de localisation populaires. Il peut également être utilisé pour le réseautage ou la gestion des contacts pour aider à augmenter les ventes en fonction de l'emplacement. [20]

Transactions interentreprises

Malgré l'idée générale que les systèmes CRM ont été créés pour les entreprises centrées sur le client, ils peuvent également être appliqués aux environnements B2B pour rationaliser et améliorer les conditions de gestion des clients. Pour le meilleur niveau de fonctionnement CRM dans un environnement B2B, le logiciel doit être personnalisé et livré à des niveaux individuels. [58]

Les principales différences entre les systèmes CRM business-to-consumer (B2C) et business-to-business concernent des aspects tels que le dimensionnement des bases de données de contacts et la durée des relations. [59]

Le marché global du CRM était évalué à 54,64 milliards USD en 2020. Le marché devrait passer de 58,04 milliards USD en 2021 à 128,97 milliards USD en 2028. Le tableau suivant répertorie les principaux fournisseurs en 2012-2018 (chiffres en millions de dollars américains) publiés dans les études Gartner. [60] [61] [62] [63] [64]

Vendeur Revenus 2018 (M$) 2018 Part (%) Revenus 2017 (M$) 2017 Part (%) Revenus 2015 (M$) 2015 Part (%) Chiffre d'affaires 2014 (M$) 2014 Part (%) Revenus 2013 (M$) 2013 Part (%) Revenus 2012 (M$) 2012 Part (%)
CRM Salesforce.com 9,420 19.5 7,648 18.3 5,171 19.7 4,250 18.4 3,292 16.1 2,525 14.0
SAP SA 4,012 8.3 3,474 8.3 2,684 10.2 2,795 12.1 2,622 12.8 2,327 12.9
Oracle 2,669 5.5 2,492 6.0 2,047 7.8 2,102 9.1 2,097 10.2 2,015 11.1
Microsoft Dynamics CRM 1,302 2.7 1,132 2.7 1,142 4.3 1,432 6.2 1,392 6.8 1,135 6.3
Les autres 30,829 64 26,979 64.7 15,245 58.0 12,520 54.2 11,076 54.1 10,086 55.7
Total 48,230 100 41,726 100 26,287 100 23,100 100 20,476 100 18,090 100

Les quatre plus grands fournisseurs d'offres de systèmes CRM autonomes ou intégrés sont Salesforce, SAP, Oracle et Microsoft, qui représentaient 42 % du marché en 2015. [60] SAP, Oracle et Microsoft proposent également le CRM comme partie intégrante d'un solution ERP plus importante alors que Salesforces propose uniquement un CRM autonome. D'autres fournisseurs sont également populaires pour les petites et moyennes entreprises. Séparant les fournisseurs de CRM en neuf catégories différentes (Enterprise CRM Suite, Midmarket CRM Suite, Small-Business CRM Suite, automatisation de la force de vente, gestion des incitations, solutions marketing, business intelligence, qualité des données, consultants), chaque catégorie a un leader du marché différent. De plus, les applications se concentrent souvent sur des domaines professionnels tels que les soins de santé, la fabrication et d'autres domaines ayant des exigences spécifiques à la branche. [60]

Tendances du marché

Lors du Gartner CRM Summit 2010, des défis tels que « le système essaie de capturer les données du trafic des réseaux sociaux comme Twitter, gère les adresses de pages Facebook ou d'autres sites de réseaux sociaux en ligne » ont été discutés et des solutions ont été proposées pour aider à attirer plus de clientèle. [65] De nombreux fournisseurs de CRM proposent des outils Web par abonnement (cloud computing) et SaaS. Certains systèmes CRM sont équipés de capacités mobiles, rendant les informations accessibles au personnel de vente à distance. [66] Salesforce.com a été la première entreprise à fournir des applications d'entreprise via un navigateur Web et a maintenu sa position de leader. [67]

Les fournisseurs traditionnels se sont récemment installés sur le marché du cloud via l'acquisition de fournisseurs plus petits : Oracle a acheté RightNow en octobre 2011 [68] et SAP a acquis SuccessFactors en décembre 2011. [69]

L'ère du « client social » fait référence à l'utilisation des médias sociaux par les clients. [70]

Les forces de vente jouent également un rôle important dans le CRM, car l'optimisation de l'efficacité des ventes et l'augmentation de la productivité des ventes sont les forces motrices de l'adoption du CRM. L'autonomisation des directeurs commerciaux figurait parmi les 5 principales tendances CRM en 2013. [71]

Un autre développement connexe est la gestion des relations avec les fournisseurs (VRM), qui fournit des outils et des services permettant aux clients de gérer leur relation individuelle avec les fournisseurs. Le développement de VRM est né des efforts déployés par ProjectVRM au Berkman Center for Internet & Society de Harvard et des ateliers d'identité Internet d'Identity Commons, ainsi que par un nombre croissant de startups et d'entreprises établies. VRM a fait l'objet d'un article de couverture dans le numéro de mai 2010 de CRM Magazine. [72]

Les sociétés pharmaceutiques ont été parmi les premiers investisseurs dans l'automatisation de la force de vente (SFA) et certaines en sont à leurs implémentations de troisième ou quatrième génération. Cependant, jusqu'à récemment, les déploiements ne s'étendaient pas au-delà de SFA, limitant leur portée et leur intérêt pour les analystes de Gartner. [73]

Une autre tendance à noter est la montée en puissance du Customer Success en tant que discipline au sein des entreprises. De plus en plus d'entreprises établissent des équipes de réussite client distinctes de l'équipe de vente traditionnelle et les chargent de gérer les relations clients existantes. Cette tendance alimente la demande de capacités supplémentaires pour une compréhension plus globale de la santé des clients, ce qui constitue une limitation pour de nombreux fournisseurs existants dans l'espace. [74] En conséquence, un nombre croissant de nouveaux entrants entrent sur le marché tandis que les fournisseurs existants ajoutent des capacités dans ce domaine à leurs suites. En 2017, l'intelligence artificielle et l'analyse prédictive ont été identifiées comme les dernières tendances en matière de CRM. [75]

Les entreprises sont confrontées à de grands défis lorsqu'elles essaient de mettre en œuvre des systèmes CRM. Les entreprises de consommation gèrent souvent leurs relations clients de manière aléatoire et non rentable. [76] Ils peuvent ne pas utiliser efficacement ou adéquatement leurs relations avec leurs clients, en raison de malentendus ou d'interprétations erronées de l'analyse d'un système CRM. Les clients qui souhaitent être traités davantage comme des amis peuvent être traités comme une simple partie d'échange plutôt que comme un individu unique, en raison, parfois, d'un manque de pont entre les données CRM et la sortie de l'analyse CRM. De nombreuses études montrent que les clients sont fréquemment frustrés par l'incapacité d'une entreprise à répondre à leurs attentes relationnelles, et d'un autre côté, les entreprises ne savent pas toujours comment traduire les données qu'elles ont obtenues du logiciel CRM en un plan d'action réalisable. [27] En 2003, un rapport de Gartner estimait que plus de 2 milliards de dollars avaient été dépensés pour des logiciels qui n'étaient pas utilisés.Selon CSO Insights, moins de 40 % des 1 275 entreprises participantes avaient des taux d'adoption par les utilisateurs finaux supérieurs à 90 %. [77] De nombreuses entreprises n'utilisent les systèmes CRM que de manière partielle ou fragmentée. [78] Dans une enquête menée en 2007 au Royaume-Uni, les quatre cinquièmes des cadres supérieurs ont indiqué que leur plus grand défi était d'amener leur personnel à utiliser les systèmes qu'ils avaient installés. Quarante-trois pour cent des personnes interrogées ont déclaré utiliser moins de la moitié des fonctionnalités de leurs systèmes existants. [79] Cependant, les études de marché concernant les préférences des consommateurs peuvent accroître l'adoption du CRM parmi les consommateurs des pays en développement. [80]

La collecte de données sur les clients, telles que les informations personnellement identifiables, doit respecter strictement les lois sur la confidentialité des clients, ce qui nécessite souvent des dépenses supplémentaires en assistance juridique.

Une partie du paradoxe avec le CRM découle du défi de déterminer exactement ce qu'est le CRM et ce qu'il peut faire pour une entreprise. [81] Le paradoxe du CRM, également appelé « côté obscur du CRM », [82] peut entraîner du favoritisme et un traitement différencié de certains clients. Cela peut se produire parce qu'une entreprise donne la priorité aux clients qui sont plus rentables, plus axés sur les relations ou ont tendance à être plus fidèles à l'entreprise. Bien que se concentrer sur ces clients en soi n'est pas une mauvaise chose, cela peut laisser d'autres clients se sentir exclus et aliénés des profits potentiellement décroissants à cause de cela. [83]

Les technologies CRM peuvent facilement devenir inefficaces s'il n'y a pas de gestion appropriée et si elles ne sont pas mises en œuvre correctement. Les ensembles de données doivent également être connectés, distribués et organisés correctement afin que les utilisateurs puissent accéder rapidement et facilement aux informations dont ils ont besoin. Des études montrent également que les clients sont de plus en plus insatisfaits de l'expérience des centres de contact en raison des décalages et des temps d'attente. Ils demandent et exigent également plusieurs canaux de communication avec une entreprise, et ces canaux doivent transférer les informations de manière transparente. Par conséquent, il est de plus en plus important pour les entreprises d'offrir une expérience client cross-canal qui peut être à la fois cohérente et fiable. [20]


Abstrait

Cet article examine le problème de la dépendance conceptuelle, le couplage des applications logicielles, des structures internes et de la logique avec leurs modèles conceptuels sous-jacents. Bien que la dépendance conceptuelle soit presque universelle dans la conception des systèmes d'information, elle produit une série de conséquences négatives inattendues, notamment la rigidité du système et l'augmentation des coûts de maintenance. De nombreux systèmes d'information contiennent des composants, tels que des tables et des classes de base de données, dont la conception reflète les types d'entités et les relations dans les modèles conceptuels sous-jacents orientés domaine. Lorsque les modèles changent, le travail consiste à modifier les composants logiciels. Par exemple, un système de commerce électronique peut inclure des tables et des classes représentant des types de produits, des clients et des commandes, avec du code associé dans des méthodes, des procédures stockées et d'autres scripts. La structure des types d'entités et leurs relations seront implicites dans les tables, les classes et le code, couplant le système à son modèle conceptuel. Toute modification du modèle (telle que l'introduction d'un nouveau type d'entité, représentant des lignes de commande) invalide les structures et le code existants, provoquant des remaniements. Dans les grands systèmes, cette reprise peut être longue et coûteuse. La recherche montre que le changement de schéma est courant et qu'il contribue de manière significative au coût élevé de la maintenance logicielle. Nous soutenons qu'une grande partie du coût peut être évitable si des stratégies de conception alternatives sont utilisées. L'article décrit une approche de conception alternative basée sur le principe d'indépendance conceptuelle, qui peut être utilisée pour produire des systèmes d'information adaptatifs (AIS). Il dissocie les structures internes et la logique des systèmes d'information des types d'entités et des relations spécifiques au domaine dans les modèles conceptuels qu'ils mettent en œuvre. Une architecture pour AIS est présentée qui comprend des schémas souples (modèles conceptuels stockés sous forme de données), un outil de modélisation conceptuelle pour l'utilisateur final, un ensemble de catégories archétypales (catégories sémantiques prédéfinies) et un modèle de données adaptatif qui permet de stocker des données sans dépendance. Les catégories archétypales permettent de fournir un comportement d'exécution spécifique au domaine, malgré l'absence de structure et de logique logicielles spécifiques au domaine. Un avantage de l'AIS par rapport aux applications de conception conventionnelle est que chaque AIS peut être utilisé dans une grande variété de domaines. Les AIS offrent la perspective de coûts de maintenance considérablement réduits, ainsi qu'une plus grande marge de développement et de modification des systèmes par les utilisateurs finaux. Les travaux à ce jour sur la mise en œuvre de l'architecture AIS sont discutés et un programme de recherches futures est présenté, y compris le développement et l'évaluation d'un AIS complet. Le document traite des défis à surmonter et des obstacles à l'adoption.


Je peux penser à quatre façons de réduire l'utilisation répétitive de phrases commençant par un pronom nominatif comme "Elle" (autre que d'utiliser le nom de la personne).

Changer le sujet pour une partie ou un aspect du personnage

Dans certains cas, on peut présenter l'action comme effectuée par une partie ou un aspect de la personne. Bien que cela utilise généralement la forme génitive du pronom, cela peut encore réduire la perception de la répétition. Par exemple.:

Elle baissa les yeux sur son assiette et se souvint à quel point elle n'aimait pas le brocoli.

Ses yeux tombèrent sur son assiette, même le fromage fondu ne pouvait masquer le souvenir de son aversion pour le brocoli.

Elle s'ennuyait. Elle bâilla ouvertement tandis que la voix du conférencier continuait à bourdonner.

Son corps lui faisait mal d'ennui, et son bâillement à découvert n'apporta aucun soulagement alors que la voix du conférencier continuait à bourdonner.

Ce type de changement peut donner une importance excessive à l'aspect du personnage (par exemple, le corps), réduisant potentiellement la reconnaissance des autres attributs du personnage. D'un autre côté, cela peut encourager un intérêt excessif pour le personnage car la description a tendance à sembler plus vivante si le lecteur est censé s'identifier plus profondément avec le personnage, cela peut être approprié.

Faire du personnage l'objet de la phrase

Dans certains cas, on peut avoir un objet agissant sur le personnage. Cela ne supprimerait pas non plus le pronom mais changerait son cas (de nominatif à objectif) et sa position. Par exemple.:

Elle se précipita hors du hangar, fuyant la puanteur du bois pourri.

La puanteur du bois pourri la chassa du hangar.

Elle regarda le collier de perles et désira un homme qui la considérait digne d'un tel cadeau.

Le collier de perles soutint son regard et réveilla son désir d'un homme qui la considérait digne d'un tel cadeau.

Il n'est peut-être même pas nécessaire d'inclure le personnage dans l'action. Par exemple.:

Elle rapporta l'assiette de brocolis non mangés à la cuisine et alla se débarrasser de son ennui avec un peu de télévision.

L'assiette de brocolis retournée à la cuisine sans être mangée, l'offre de distraction de la télévision était irrésistible.

Elle a dormi par intermittence et s'est réveillée sans repos avec des couvertures de lit froissées.

Les couvre-lits froissés ont déclaré une autre nuit agitée de sommeil agité.

Ce type de changement peut donner l'impression d'abstraire le personnage de la scène. Parfois, cela peut être souhaitable pour présenter le personnage comme moins actif (par exemple, ennuyé, déprimé ou piégé) ou peut-être même simplement pour donner à la scène un ton plus modéré ou l'impression d'un observateur non impliqué.

Changer une action en pensée

Dans certains cas, l'action du personnage peut se traduire par une pensée. Cela changerait généralement le pronom de la troisième personne en pronom de la première personne. Par exemple.:

Elle se demanda depuis combien de temps elle attendait le bus.

Depuis combien de temps j'attends ce bus ?

Elle lutta pour réprimer un bâillement ennuyé.

Cette conférence est alors ennuyeuse. Je peux à peine m'empêcher de bâiller.

Permettre au lecteur de lire les pensées du personnage irait à l'encontre de la construction d'un sentiment de séparation ou de mystère entre le lecteur et le personnage ou même entre le personnage et les autres (comme si les connaissances du lecteur fuyaient vers les autres personnages).

Utiliser du matériau de remplissage

Enfin, il est parfois possible de retarder l'introduction du caractère dans la phrase. Bien que cela ne supprime pas le pronom nominatif, cela réduit l'évidence de son utilisation et le sentiment de répétition. Par exemple.:

Elle sourit quand Sharon s'approcha de sa table.

Alors que Sharon s'approchait de sa table, elle sourit.

Elle poussa férocement contre la porte coincée. Elle savait que son harceleur était juste derrière.

La porte était coincée, elle la poussa férocement, sachant que son harceleur était juste derrière.

Même l'interposition d'une phrase décrivant le cadre peut atténuer l'impression de répétition. Par exemple.:

Elle se leva et se dirigea seule vers la salle de bain avant de partir.

Alors que quelques couples se câlinaient encore dans des endroits moins éclairés, la fête tirait à sa fin. Elle se leva et se dirigea seule vers la salle de bain avant de partir.

Elle se dirigea vers la table du buffet et commença à recharger son assiette.

La table du buffet était bien approvisionnée en aliments réconfortants. Elle s'approcha et commença à recharger son assiette.

Ce type de changement peut facilement changer le rythme du texte ou détourner l'attention de l'action importante. Cependant, il peut également être utilisé pour fournir un contexte plus riche pour l'action.

Conclusion

Comme indiqué, ces types de changements peuvent modifier le ton ou le rythme du texte. Même lorsqu'un tel changement fonctionnerait quelque peu contre le ton ou le rythme prévu, il peut offrir un meilleur compromis que de commencer à plusieurs reprises des phrases avec un pronom nominatif.

Il convient également de noter que l'utilisation fréquente de pronoms nominatifs est naturelle et peut être moins visible pour le lecteur que ce que l'on pourrait attendre d'une analyse abstraite. L'utilisation du nom du personnage au lieu d'un pronom peut introduire une distance entre le lecteur et le personnage ou souligner l'action du personnage en particulier. Par exemple.:

Elle écarta les rideaux. Elle n'avait jamais vu la rue aussi paisible.

Sarah écarta les rideaux. Sarah n'avait jamais vu la rue aussi paisible.

Ce dernier fait de l'ouverture des rideaux une action plus forte, plus intentionnelle, plus personnelle et met davantage l'accent sur la perception de Sarah et moins sur le calme de la rue.


Découvrir les connaissances de la base de données AIS pour une application dans VTS

L'utilisation généralisée du système d'identification automatique (AIS) a eu un impact significatif sur la technologie maritime. L'AIS permet au Vessel Traffic Service (VTS) non seulement d'offrir des fonctions communément connues telles que l'identification, le suivi et la surveillance des navires, mais également de fournir de riches informations en temps réel utiles pour les enquêtes sur le trafic maritime, l'analyse statistique et la recherche théorique. Cependant, en raison de l'accumulation rapide des données d'observation AIS, la plate-forme VTS est souvent incapable de les absorber et de les analyser rapidement et efficacement. Les méthodes traditionnelles d'observation et d'analyse sont de moins en moins adaptées à la génération AIS moderne de VTS. Dans cette optique, nous avons appliqué la même technique d'exploration de données utilisée pour la découverte de l'intelligence d'affaires (dans le marketing commercial de la gestion de la relation client (CRM)) à l'analyse des données d'observation AIS. Cela redéfinit le problème du trafic maritime comme un problème de marketing commercial et intègre des technologies telles que les systèmes d'information géographique (SIG), les systèmes de gestion de bases de données, l'entreposage de données et l'exploration de données pour faciliter la découverte d'informations cachées et précieuses dans une énorme quantité de données d'observation. Par conséquent, cela fournit aux gestionnaires du trafic maritime une ressource utile de planification stratégique.


2 réponses 2

Cela est presque certainement dû au manque d'espace sur le système de fichiers racine. Si vous disposez de beaucoup d'espace libre sur votre disque, vous disposez probablement d'un système de fichiers distinct pour vos données utilisateur. Il s'agit d'une configuration courante.

Pour trouver la quantité d'espace libre sur toutes vos partitions, exécutez la commande "disk free", df . Vous n'avez pas besoin d'être root. Vous obtiendrez quelque chose comme ce qui suit :

Comme vous pouvez le voir, j'ai un système de fichiers racine distinct (le premier répertorié) et un système de fichiers de données utilisateur (le dernier répertorié), et ma partition racine est presque pleine. Si votre sortie df vous montre que votre système de fichiers racine est en fait plein, vous devez supprimer certains fichiers (attention aux fichiers !) ou redimensionner vos partitions.

Une commande de terminal utile pour trouver ce qui consomme tout l'espace est la commande "disk usage", du . Invoqué sans aucun paramètre, il commence à lister les tailles de chaque fichier dans le répertoire actuel et dans chaque répertoire ci-dessous. Plus utile pour suivre l'utilisation dans votre scénario est sudo du -s -h -x /* , qui vous donnera la quantité totale d'espace utilisé ( -s ) par chaque fichier ou répertoire en haut de votre système de fichiers racine ( / * ), sans regarder les autres systèmes de fichiers ( -x ), dans des nombres lisibles par l'homme comme "124M" ( -h ). Ne vous inquiétez pas si cela prend du temps, cela prendra de l'ordre de quelques minutes la première fois.

Ne supprimez pas les fichiers sans savoir d'abord ce qu'ils sont, bien sûr. Mais, en général, vous ne briserez pas votre système si vous supprimez des fichiers dans les répertoires suivants :

  • /tmp (données temporaires de l'utilisateur - elles sont généralement toutes supprimées à chaque redémarrage de toute façon)
  • /var/tmp (spools d'impression et autres données temporaires du système)
  • /var/cache/* (celui-ci peut être dangereux, recherchez d'abord !)
  • /root (le répertoire personnel de l'utilisateur root)

En plus des emplacements ci-dessus, les emplacements suivants sont des coupables courants :

  • /opt (de nombreuses applications tierces s'installent ici et ne nettoient pas après elles-mêmes)
  • /var/log (les fichiers journaux peuvent occuper beaucoup d'espace s'il y a des erreurs répétitives)

Alors, vérifiez-les d'abord. S'il s'avère que les choses semblent correctes et que votre partition racine est tout simplement trop petite, vous devrez redimensionner vos partitions pour qu'elles s'adaptent. Il existe une myriade de façons de le faire, mais la plus simple est probablement de démarrer à partir d'un LiveCD Ubuntu (obtenez-le à partir de la page de téléchargement du site Ubuntu) et d'exécuter l'éditeur de partition GNOME gparted . Vous devrez peut-être d'abord installer le package gparted (à partir de l'environnement LiveCD, exécutez sudo apt-get install gparted ou utilisez le centre logiciel). Dans tous les cas, il s'agit d'un utilitaire graphique qui vous permettra de faire un clic droit sur la partition et de sélectionner "redimensionner".


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